У межах VІ Українського урбаністичного форуму відбулася дискусія «Містопланування в умовах війни: виклики та завдання», до якої долучилися міські планувальни_ці, урбаніст_ки та архітектор_ки. Учасни_ці презентували актуальні проєкти й обговорили роботу в умовах невизначеності. Модерувала розмову Мар’яна Куземська, керівниця урбаністичного відділу Cedos.

Уляна Джурляк, проєктна менеджерка Cedos, представила роботу над Концепцією інтегрованого розвитку (КІР) Сумської громади. 

Цей документ наразі перебуває у процесі розробки і є важливим інструментом для формування бачення розвитку громади, яка включає місто Суми та 20 прилеглих сіл. Одним із ключових викликів стало переосмислення сприйняття громади не лише як міста, а і як єдиного цілісного утворення, де сільські території мають свою роль і потенціал, а не тільки функцію трудового ресурсу для міста. 

КІР — це концептуальний документ, у якому ключову роль відіграє інтеграція. Вона реалізується на кількох рівнях:

1) просторова інтеграція — робота з мапами та територіями, які охоплюють і місто, і села, а також простори між ними;

2) інституційна співпраця — налагодження комунікації між структурними підрозділами міської ради, що раніше працювали автономно;

3) інтеграція сфер життя громади — включення в роботу над концепцією різних напрямків, таких як екологія, економіка, освіта, охорона здоров’я тощо.

Для проєкту було створено сильну команду, яка об'єднала близько 15 експерт_ок із різних сфер. Робота ведеться у співпраці з міськими департаментами, зокрема департаментом архітектури, а також із громадськими організаціями, бізнесом, медіа, місцевими мешкан_ками та іншими стейкхолдерами. 

На етапі аналітичної роботи команда провела SWOT-аналіз, стратегічні сесії, фокус-групи й опитування. Одним із результатів стало створення синтетичної мапи громади, яка показує ризики, потенціали, сильні та слабкі сторони. Особливу увагу приділили переорієнтації громади, яка історично була пов'язана з Росією (зокрема через економічну та культурну діяльність). Зараз перед громадою стоїть завдання переосмислення своєї ролі, цінностей і напрямків розвитку. 

Концепція інтегрованого розвитку — це потужний інструмент, який дозволяє швидко й ефективно визначити пріоритети, переглянути сценарії розвитку та допомогти громаді розкрити свій потенціал у нових умовах.

Читайте також: Для Сумської громади розробляють Концепцію інтегрованого розвитку: що це та навіщо

Тут має бути галерея № 1

Алевтина Драженко, менеджерка проєктів в Урбаністичній коаліції Ro3kvit, представила кейс розробки візії та стратегії розвитку Запоріжжя на період 2020-х–30-х років, над яким коаліція працює з вересня 2023 року.

Проєкт був поділений на три основні напрямки, що включали генерацію ресурсів для міста, створення якісного життєвого середовища та якісних послуг для мешкан_ок. Алевтина наголосила, що для обговорення були обрані три ключові теми, що мають охоплювати всі напрямки: екологія, безпека та діджиталізація.

Особливістю роботи стало те, що в місті паралельно з проєктом коаліції Ro3kvit реалізовувалися ще близько шести інших проєктів. На початку роботи з куратором проєкту обговорювалося, що візія розвитку міста може стати частиною стратегії міського розвитку, але оскільки місто не готове розробляти таку стратегію без наявності регіональної та державної стратегій, це питання відклали на майбутнє. Наразі пріоритетним документом для Запоріжжя є програма комплексного відновлення міста, і команда працює над шістьма основними темами, які можуть бути включені до цієї програми. Всі інші матеріали також можуть стати частиною майбутньої стратегії розвитку міста.

Анастасія Попович, міська планувальниця та дослідниця агенції Restart, представила проєкти, над якими вони працювали протягом року, зосереджуючись на моделі комплексного відновлення Вознесенської громади, що розташована в Миколаївській області, приблизно за 150 км від лінії фронту.

Ця громада зазнала значних пошкоджень на початку повномасштабного вторгнення російських військ. Нині вона потребує як економічного та просторового відновлення, так і оновлення своєї ідентичності. Процеси, які відбуваються у громаді, спрямовані на підвищення її стійкості до зовнішніх загроз — як у теперішніх умовах, так і в майбутньому.

Тут має бути галерея № 2

Анастасія окреслила три основні складові проєкту: 

1. Цифрова платформа.

Цей інструмент було розроблено для організації різних даних і документів, таких як генеральні плани, наявні документи громади та дані від мобільних операторів. Платформа стала універсальним місцем для аналізу проєктів. Крім того, для працівни_ць міської ради було проведено навчання, щоб вони могли користуватися платформою і застосовувати її для подальшої роботи навіть після завершення співпраці з Restart.

2. Методологія «донат».

Під час аналізу використовували новий підхід, який базується на економічній теорії «донат» і зосереджується на ідентифікації та вирішенні внутрішніх і зовнішніх загроз. Цей підхід умовно нагадує «пончик», у якому поєднуються дві частини загроз: внутрішні ризики громади та зовнішні виклики.

3. Екосистема проєктів.

Ця складова дозволяє іншим організаціям долучатися до каталогу проєктів, створеного в рамках стратегії. Вона формує основу для розробки та реалізації нових ініціатив у співпраці з громадою.

Проєкт спрямований на посилення спроможності громади за кількома напрямками: 

- повернення мешкан_ок, які виїхали; 

- підтримка локальних ініціатив; 

- розвиток малого бізнесу; 

- адаптація внутрішньо переміщених осіб, які стали частиною громади; 

- оновлення ідентичності громади; 

- зменшення впливу війни через програми розвитку ментального здоров’я та покращення доступу до медичних послуг. 

Дмитро Домітрюк, головний архітектор Чернівців, представив результати роботи, спрямованої на розвиток міського середовища.

Комунікація з мешкан_ками міста показала значне незадоволення станом громадських просторів у Чернівцях. У відповідь на це міська рада, за участі архітектор_ок та інших спеціаліст_ок, розпочала роботу над їх оновленням. Цей процес включав консультації з громадськістю та проведення архітектурних конкурсів. Наразі вже реалізовано кілька проєктів з реконструкції публічних просторів, які стали більш зручними та привабливими для чернівчан_ок. 

Щодо планувальних документів, Чернівці мають як формальні, так і неформальні напрацювання. Одним із ключових неформальних документів стала Концепція інтегрованого розвитку міста, розроблена у співпраці з GIZ. Вона охоплює всі основні напрямки розвитку та передбачає реалізацію проєктів до 2030 року. Серед формальних документів — чинний Генеральний план міста. Також активно розробляється новий комплексний план просторового розвитку, який є необхідним у зв’язку зі створенням Чернівецької громади. 

 

Особливу увагу Чернівці приділяють міській мобільності та інфраструктурним об’єктам. У рамках співпраці з GIZ було реалізовано демонстраційний проєкт, спрямований на трансформацію запаркованої ділянки в комфортний громадський простір із зупинкою громадського транспорту. Одним із важливих напрямків роботи, визначених Концепцією інтегрованого розвитку, є збільшення присутності річки Прут у міському середовищі. Нині ведеться активне проєктування та розробка концепцій, які мають інтегрувати річку у повсякденне життя міста, зробивши її частиною його публічного простору. 

Марина Пелещак, міська планувальниця та провідна спеціалістка відділу урбаністики Львівської міської ради, розповіла про історію та традицію інтегрованого підходу до просторового планування у Львові. 

Впровадження інтегрованих концепцій у Львові почалося ще у 2011 році, коли була затверджена концепція інтегрованого розвитку центральної частини міста. Цей документ охоплював невелику територію радіусом близько півкілометра від центру. Через понад десятиліття можна оцінити його успішність, яка проявилася у позитивних змінах міського середовища.

У 2021 році була затверджена інтегрована концепція розвитку всього Львова, розробка якої тривала з 2018 року спершу як неформальний процес, що згодом був фіналізований за підтримки GIZ. Ця концепція розширила масштаб планування, охопивши територію в радіусі близько 7 кілометрів від центру. Основна ідея документа полягала у створенні нової візії міста, яка фокусується на взаємодії різних секторів життєдіяльності. Зокрема, значний акцент був зроблений на розвитку громадських просторів, комунікаційних зон, зеленого каркасу та інтеграції простору місць роботи, навчання, офісів, університетів тощо. Усе це спрямовано на формування «міста комфортних відстаней» — простору, зручного та доступного для кожно_ї мешкан_ки й користувач_ки. 

Новим викликом стала адміністративна реформа 2024 року, внаслідок якої Львів увійшов до складу Львівської громади, що об’єднала місто з 20 прилеглими населеними пунктами. Це призвело до значного збільшення території та нових викликів, таких як адаптація концепції до масштабів громади, що тепер охоплює до 15 кілометрів у радіусі. Особливо важливо враховувати дисбаланс між північними та південними частинами громади, які мають різні соціально-економічні умови. 

Марина наголосила на важливості інтеграції різних масштабів просторового планування. Це охоплює роботу на рівні районів, міста, громади і навіть можливість регіонального планування в майбутньому. Вона підкреслила перспективу створення традиції агломераційного планування в Україні, що дозволило б ефективно взаємодіяти різним громадам, які мають спільні економічні й соціальні зв’язки. Такий підхід сприятиме більш збалансованому просторовому розвитку та співпраці між громадами.

Безпека, закритість даних і баланс між стратегіями, концепціями та практичними результатами. Якими є виклики у роботі з громадами?

Алевтина Драженко

У прифронтових містах органи місцевого самоврядування (ОМС) працюють повільніше через необхідність постійно вирішувати нагальні проблеми. Їм складно виділити час і ресурси для стратегічного планування. Спочатку наш проєкт був задуманий таким чином, що представни_ці ОМС мали бути відповідальними за діяльність робочих груп, а ми б лише консультували їх. Проте в реальності це виявилося неможливим через дефіцит часу й обмежену кількість співробітни_ць у муніципалітетах. 

Інша проблема стосується міністерського рівня. Існує конфлікт між різними підходами до планування — стратегічним, економічним і просторовим. Також велика кількість нових документів, що з’явилися після початку війни, зокрема планів і програм відновлення, створила плутанину як серед фахів_чинь, так і в організаціях, що працюють з громадами. Наприклад, залежно від того, який департамент відповідає за документ, підхід до роботи може кардинально відрізнятися. Наш проєкт потрапив до рук фахів_чинь зі стратегічного економічного розвитку, тому ми орієнтувалися на ширші візійні аспекти. Водночас інші організації, як-от «Спільнохаб» і Cedos, співпрацювали з Департаментом архітектури й зосередилися на розробці програм відновлення. 

Таким чином, виклики включають як місцеві обмеження, так і системні проблеми на національному рівні, які впливають на ефективність просторового планування та реалізацію проєктів.

Анастасія Попович

Основним викликом у роботі нашої команди є безпекова ситуація. Особливо це відчутно у прифронтових містах і громадах, де люди часто мають песимістичний настрій і не готові думати про далеке майбутнє. Під час воркшопів або обговорень виникає постійне відчуття непевності: чи не буде зруйнована будівля, де ми щойно працювали, через обстріли чи атаки дронів. Ця нестабільність значно ускладнює процес планування. 

У тилових громадах ситуація інша, але також непроста. Однією з ключових проблем є зміна чисельності населення через вимушене переміщення. Часто неможливо точно визначити, скільки людей фактично проживає в тому чи іншому населеному пункті, адже частина з них не зареєстровані, або зареєстровані люди можуть тимчасово переїжджати. 

Ще одна значна проблема — координація проєктів, які реалізуються у громадах. Хоча міські ради зазвичай готові приймати різні ініціативи, часто бракує єдиної візії, яка могла б об'єднати всі ці проєкти в цілісну стратегію. Натомість створюються точкові рішення, які не дають змоги побудувати довгостроковий план розвитку. Ми бачимо, що громадам необхідно більше структурованого підходу, де всі проєкти були б частиною загальної стратегії. 

Практика участі громади (партисипації) теж має свої обмеження. Люди часто емоційно закриті й не готові активно долучатися до обговорення візійних рішень. Водночас важливо показувати людям, що зміни можливі вже зараз. Реалізація видимих, відчутних проєктів допоможе підвищити довіру до планування та сприяти мотивації людей брати участь у процесі.

Громади навіть у відносно безпечних регіонах — наприклад, у Львівській області — зараз більше зосереджені на візійних рішеннях, які стосуються майбутнього після війни, ніж на детальному довгостроковому плануванні. Ми, зі свого боку, намагаємося знайти баланс між проєктами, які можуть бути реалізовані вже зараз, і такими, що орієнтовані на майбутнє. Головне завдання — допомогти громадам не боятися мислити стратегічно та планувати довгострокові зміни, навіть у складних умовах сьогодення. 

Уляна Джурляк

Одним із ключових викликів, з якими стикаються громади, є безпекова ситуація. Вона особливо актуальна для прифронтових міст, таких як Запоріжжя, де одночасно працює багато організацій і реалізується безліч проєктів. Це вимагає чіткої синхронізації дій і координації, адже велике місто потребує значних ресурсів і узгоджених зусиль. 

Складнощі зі спроможністю місцевих органів самоврядування однаково відчутні як у прифронтових, так і у тилових громадах. У багатьох випадках громади не мають достатньо можливостей і ресурсів, щоб упоратися з величезною кількістю документів, які необхідно створювати або подавати, іноді навіть через вимоги центральних органів влади. Часто це призводить до формального підходу — копіювання або написання шаблонних планів відновлення.  

На прикладі Сум ми бачимо, як безпекова ситуація може суттєво вплинути на роботу над проєктами. Останніми місяцями через активізацію обстрілів громада зазнала значних руйнувань. Це призвело до необхідності перегляду й коригування планів, створення нових мап і врахування нових об’єктів. Однак це не просто технічне завдання — це велика трагедія для громади.

Ще одним викликом є закритість даних. Умови воєнного стану часто обмежують доступ до інформації, необхідної для роботи. Навіть якщо такі дані збираються, їх іноді неможливо публікувати чи використовувати у відкритих документах, що створює додаткові обмеження. 

Разом з тим громади часто не розуміють, навіщо створювати нові стратегії чи концепції, коли вже існують попередні документи. Це потребує значних зусиль у комунікації — пояснення, чому важливо діяти саме зараз, навіть під час війни, а не відкладати на потім. У випадку Сум, попри початкові сумніви, громада продемонструвала високу мобілізацію та мотивацію. До процесу долучилися різні зацікавлені сторони, які чітко розуміють важливість стратегічного планування для економічного розвитку та відновлення регіону. 

Один із ефективних підходів, які ми використовували, — робота з ідентичністю громади. Для Сум важливим є усвідомлення їхньої історичної ролі. Наприклад, регіон має козацьке минуле, і це породило ідею, що в місті могла б з'явитися база НАТО, продовжуючи історичну тяглість захисту території. Інший приклад — спадщина цукрової промисловості та малого виробництва. Це стало основою для розвитку місцевої економіки, орієнтованої на малий і середній бізнес. 

Дмитро Домітрюк

Чернівці мають інтегровану концепцію розвитку, що охоплює середмістя. Цей документ, розроблений у 2015 році, передував створенню загальної інтегрованої концепції розвитку міста, яка передбачає реалізацію до 2030 року. Низка проєктів у рамках цієї концепції вже реалізовані або перебувають у процесі виконання.

З огляду на адміністративну реформу, до Чернівецької територіальної громади приєдналися два прилеглі села. Однак містобудівна документація цих сіл була створена ще у 1980-х роках і не відповідає сучасним викликам. У лютому 2022 року було ухвалено рішення про розробку комплексного плану Чернівецької територіальної громади. Через війну роботу над планом було призупинено, але у 2023 році її відновили. Завдання для розробки містобудівної документації підготовлене за участі громади, депутат_ок та спілки архітектор_ок. Наразі робота триває, зокрема над історико-архітектурним опорним планом.

Серйозною перешкодою в роботі є закритість даних, передбачених для використання в містобудівній документації. Через воєнний стан багато інформації залишається недоступною, а на відповіді після запитів доводиться чекати надто довго.

Марина Пелещак

Ще одна проблема — дефіцит кадрів, здатних регулярно збирати й обробляти інформацію. Людський потенціал у всіх сферах, зокрема в містобудуванні, є обмеженим, що посилює складнощі в розробці стратегічних документів. Додатковою проблемою є слабкі зв’язки між різними рівнями управління — локальним, регіональним та національним, — що ускладнює комунікацію і впровадження інтегрованих підходів. Ми пройшли кілька ітерацій інтегрованого планування. Проте через зміну посадових осіб і пріоритетів кожен раз доводиться наново налагоджувати систему та покращувати її на основі попереднього досвіду. Попри це, тривалість стратегічного планування часто є недостатньою. Стратегії розробляються на 10–15 років, тоді як міжнародні партнери орієнтуються на горизонти у 50–100 років, закладаючи базові цінності, які залишатимуться актуальними незалежно від обставин. Такий підхід міг би допомогти працювати в умовах невизначеності.

Ще один важливий аспект — баланс між стратегіями, концепціями та практичними результатами. Хоча мешкан_ки активно беруть участь у стратегічних сесіях, вони також очікують реальних дій і впровадження розроблених документів. Водночас у муніципалітетів часто ще немає ресурсу для реалізації однієї стратегії, як уже потрібно працювати над іншою. Це призводить до демотивації — як серед мешкан_ок, так і серед розробни_ць стратегій.

Вирішенням може стати поєднання стратегічного планування та практичної реалізації — наприклад, через пілотні проєкти. Це дозволить отримати перші результати, які підсилять інтерес до подальшої роботи та забезпечать гармонійне впровадження довгострокових стратегій.

Пошук балансу між довгостроковими і короткостроковими цілями в сучасних умовах. На які аспекти звертають увагу розробни_ці та мешкан_ки під час партисипативних практик?

Анастасія Попович

У нашій роботі над концепцією розвитку ми орієнтувалися на горизонт у 7–10 років. Основний підхід полягав у використанні пілотних проєктів, які допомагають збалансувати короткострокові цілі з довгостроковими планами, що можуть розвиватися в межах стратегічних програм. Наприклад, для Вознесенської громади ключовими напрямками стали ідентичність, локальний бізнес і інфраструктура.

Особливо важливо було зрозуміти роль ідентичності для громади. У випадку Вознесенська це питання є складним, бо історія міста пов’язана з періодом Російської імперії. Разом із місцевими мешкан_ками ми працювали над тим, щоб переосмислити минуле, знайти унікальні елементи, які можна інтегрувати у стратегічний розвиток. Локальний бізнес відіграє тут важливу роль: його розвиток сприяє поверненню людей до громади, створює умови для відкриття нових ініціатив і формує основу для економічного зростання. У громади також є прагнення розвивати креативні індустрії, які можуть стати унікальною рисою, що вирізнятиме Вознесенськ на карті України.

Ще одним пріоритетом є інфраструктура, особливо транспортна, яка забезпечує економічні зв’язки з іншими містами. Усі ці аспекти — ідентичність, бізнес та інфраструктура — є тими напрямами, на яких громада зосереджується зараз.

Алевтина Драженко

Щодо Запоріжжя, ми працюємо в рамках стратегічного горизонту до 2030 року. Основним сценарієм для міста є адаптація до умов, у яких Росія залишатиметься сусідньою державою, з якою ми довго не матимемо партнерських стосунків. Це передбачає переорієнтацію економіки, торгівлі й виробництва на Європейський Союз. Для індустріального міста, такого як Запоріжжя, це виклик, адже необхідно адаптуватися до нових норм і стандартів.

У ході роботи з громадою та зацікавленими сторонами ми визначили шість пріоритетних тем. Це безпека, житлова політика (зокрема забезпечення житлом ВПО), стала міська мобільність, публічні простори, а також демографічні питання. Ми працюємо над тим, як залучити нових людей до міста — не лише ВПО, а й тих, хто може стати рушієм економічного розвитку та сприяти модернізації виробництва.

Дмитро Домітрюк

У нинішніх умовах реалізації планувальної документації було досягнуто певного прогресу в ключових напрямах. Одним із пріоритетів у Чернівцях є забезпечення житлом внутрішньо переміщених осіб (ВПО). Наявність планувальної документації, підготовка відповідних приміщень і земельних ділянок для будівництва дозволили ухвалювати швидкі рішення. Спочатку зусилля були спрямовані на облаштування тимчасового житла та реконструкцію наявних приміщень, зокрема тих, що належать міській раді. На наступному етапі завдяки визначеним земельним ділянкам із чітким цільовим призначенням та містобудівній документації вдалося перейти до активної реалізації проєктів з будівництва житла для ВПО. Зараз ці проєкти перебувають на стадії реалізації. Окрім цього, ведеться розробка проєктної документації для програм доступного житла.

Ще одним важливим напрямом є підтримка підприємств, які змушені релокувати свої виробничі потужності. У цьому контексті виникла проблема, пов’язана з нормами містобудівного законодавства, зокрема щодо приміських зон. У нашому Генеральному плані перспективна промисловість була розміщена за межами міста, що обмежує можливість міської влади розпоряджатися цими територіями. Як наслідок, підприємства, що переміщують виробництво, змушені співпрацювати з наявними виробничими майданчиками без можливості використання нових територій у межах міста.

Ця ситуація стала додатковим стимулом для перегляду містобудівної документації. Наразі ми працюємо над коригуванням функціонального зонування територій, щоб розширити площі, які відповідають актуальним потребам громади та бізнесу.

Марина Пелещак

На даний момент ми перебуваємо на етапі розробки концепції, і поки що називати конкретні пріоритети передчасно. Однак ми усвідомлюємо, що концепція має бути побудована на далекоглядних ідеях. Навіть якщо розрахунковий термін концепції становить 10 років, а саме до 2035 року, її візія повинна орієнтуватися на набагато тривалішу перспективу — можливо, 50 років. Це зумовлено тим, що багато процесів просто неможливо реалізувати в короткий термін.

На сьогоднішній день у громади є чіткий фокус, визначений рішеннями міської ради. Найперше — це підтримка Збройних сил України, на що спрямовується значна частина ресурсів. Другим ключовим пріоритетом є забезпечення стійкості міста, яка розглядається у різних аспектах: від безпеки в умовах воєнного стану до адаптації до змін клімату. Це також включає стійкість енергетичної інфраструктури, економіки, забезпечення робочих місць і багато іншого.

Окремо варто зазначити, що в умовах обмежених ресурсів — як фінансових, так і людських — ми акцентуємо увагу на вдосконаленні вже наявних процесів, які можна покращити без значних інфраструктурних вкладень. Це може включати поліпшення комунікацій на різних рівнях, виконання проєктів із досягнення кліматичної нейтральності та стійкості до змін клімату. Від партнерів з європейських міст ми переймаємо досвід, який демонструє, що навіть невеликі, поступові кроки дозволяють досягти глобальних цілей.

Уляна Джурляк

Формально концепція розрахована до 2035 року, проте ми будуємо її, виходячи зі сценарного планування. Ми ставимо собі питання: «А що як безпекова ситуація залишиться незмінною?», «А що як лінія фронту відсунеться далі або, навпаки, наблизиться до меж 2022 року?» Ці сценарії визначають довгострокову пріоритезацію та фокус громади.

Серед стратегічних напрямів мешкан_ки виокремлюють підтримку оборони та логістики прикордоння, децентралізацію енергетичної інфраструктури, розвиток зелених зон, екологію, рекреацію, охорону здоров'я і загалом здоров'я населення. Важливо, що громада володіє потужними природними ресурсами, такими як численні річки, і це слід максимально ефективно використовувати.

Ключовим фактором успіху є людський потенціал. Люди — це економіка, оборона, культурний розвиток, мотивація та співпраця. Якщо певні стратегічні пріоритети не збігаються з очікуваннями громади, то громадський сектор бере на себе відповідальність за питання культури, неформальної освіти, організації заходів та підвищення стійкості населення до актуальних умов.

Робота в умовах невизначеності: як забезпечити сталий розвиток програм

Уляна Джурляк

Можна сказати, що технічне завдання для розробки комплексного плану території є важливим кроком до забезпечення стійкості, бо це не просто документ для зберігання в шухлядці. Як зазначали колеги, мають з’являтися конкретні результати — можливо, пілотні проєкти чи інші тестування, які дозволяють коригувати стратегії та концепції. Наприклад, Стратегія розвитку міста Києва, на жаль, часто залишається лише на папері і ніколи не реалізується через свою нереалістичність. Водночас у менших громадах важливо мати тести, експерименти, пілотні проєкти, які дають зворотний зв’язок і дозволяють коригувати довгострокові стратегії та програми відновлення.

У випадку з Сумами хороший приклад полягає в тому, що більшість експертної команди складається з місцевих житель_ок — людей, які не тільки працюють у Сумах, а й мають глибоке розуміння місцевих проблем. Це створює важливий ресурс для реалізації проєктів навіть після завершення зовнішніх ініціатив. Це також стосується важливості збереження місцевого знання, підвищення професійних навичок та інтеграції освіти в процеси розвитку. Така комбінація знань і залучення місцевих експерт_ок дає реальні можливості для успішної реалізації комплексних планів.

Алевтина Драженко

У нашій команді так само дуже важливо мати людей, які перебувають на місці, бо вони можуть безпосередньо залучатися до роботи й адаптувати її до місцевих умов. Крім того, важливо мати високорівневу комунікацію з місцевими громадськими організаціями та іншими інституціями, які зможуть взяти на себе певні теми й активно займатися адвокацією та захистом ідей, що були розроблені в рамках проєкту.

Щодо невизначеності, як проєктна менеджерка, я часто стикаюся з необхідністю кілька разів змінювати бюджет залежно від того, чи поїдемо ми до Запоріжжя, чи проводитимемо онлайн-зустріч. Пояснити це донору буває складно, адже ситуації можуть бути різні, і не всі фахів_чині можуть поїхати до Запоріжжя з тих чи інших причин. Однак важливість офлайн-роботи та зв’язку з місцевими не можна недооцінювати, адже саме місцеві краще знають контекст, і без побудови цих зв’язків робота не буде сприйнята містян_ками.

Що стосується сталості, то в ідеальному світі я бачу Інститут розвитку міста в ролі замовника, який має загальне уявлення про широку картину і може координувати діяльність на різних рівнях — від стратегічних планів до галузевих концепцій. Наприклад, коли донори або організації пропонують допомогу у розробці певного документа, це може бути радше конкретний запит — наприклад, з безбар’єрності, — а не цілісна візія. Це має бути добре скоординований процес, що базується на єдиній базі даних, де зберігаються всі розроблені документи. Така система дозволить оновлювати документи, не дублюючи роботу.

Ще одна цікава тенденція, яку я спостерігаю на ринку просторових планувальни_ць, — це те, що багато експерт_ок працюють у різних командах, у різних містах, і тепер можна побачити, як ці експерт_ки, які вже мають досвід роботи з конкретними містами, залучаються до нових проєктів. Вони можуть звертатися до попереднього досвіду і перенести його в нові проєкти. Це своєрідний непідконтрольний процес, але він має потенціал для розвитку і може бути корисним у створенні сталих змін.

Анастасія Попович

Загалом, мені здається, що невизначеність — це постійна складова роботи містопланувальни_ць. У минулому, коли була традиційна модель планування міст, містобудівни_ці мали чітке розуміння того, як буде виглядати місто: де ми будемо жити, як пересуватимемось, де працюватимемо. Однак зараз, з урахуванням війни та інших непередбачуваних факторів, такого вже немає. Невизначеність стала чимось, з чим нам потрібно не тільки боротися, а й адаптуватися. У цьому контексті, можливо, не завжди необхідно, щоб кожна ідея була ідеальною. Нам не варто бігти за деталізацією, а краще бути більш адаптивними і гнучкими.

Стратегічне планування може бути дуже детальним, можна зібрати всі дані, передбачити майбутнє на 100 років, але чи будуть ці дані використовуватись, чи буде це відповідати реальним умовам — невідомо. Тому важливо трохи зменшити ідеалізацію й орієнтуватися на більш реалістичні цілі та задачі.

Щодо тяглості документів, ми намагаємось враховувати цілі, які громада мала до початку співпраці з нами. Важливо виокремити всі цілі, які зазначені в стратегічних документах, і спиратися на них. Це дозволяє уникнути того, щоб нові стратегії починалися з чистого аркуша.

Наш вектор руху також передбачає співпрацю із сусідніми громадами, щоб уникнути ізоляції окремих територій і працювати не лише на рівні однієї громади, а й на рівні регіону та національному рівні. Це великий виклик, адже складно обробити велику кількість інформації, зустрітися з усіма зацікавленими сторонами і вирішити всі конфлікти. Невизначеність у цьому процесі завжди буде наявна.

Щоб стратегії виконувалися, важливо враховувати законодавчі норми та регламенти, які визначають, як повинні бути написані ці документи. Якщо ми хочемо, щоб робота мала реальний вплив, вона має бути схвалена на законодавчому рівні. Створення документів, які не будуть узгоджені з іншими містобудівними планами, може порушити синергію між різними частинами системи.

Також важливо уникати дублювання документів і проєктів. Дуже часто одні й ті самі громади можуть отримувати кілька різних концепцій чи програм від різних організацій, що може призвести до проблем у внутрішній комунікації між департаментами. Але попри це, важливим фактором залишається людський аспект — уміння ефективно спілкуватися, вести діалог, щоб процес розробки не обривався, а тривав до досягнення результату.

Дмитро Домітрюк

Насамперед, вважаю, що необхідно планувати в довгостроковій перспективі, зокрема комплексно, із залученням усіх цілей і галузей. Важливим є чітке та прозоре законодавство, наявність нормативної бази, а також складання чітких планів реалізації. Реалізація повинна відбуватися за пріоритетністю залежно від конкретного відрізка часу. На даний момент ми відчуваємо, що пріоритетом є безпека та захист громадян_ок. Тому саме ті напрацювання, проєкти та цілі, які визначені в цьому напрямку, повинні бути реалізовані першочергово.

Марина Пелещак

Документи й інструменти, які ми створюємо, повинні бути гнучкими. Коли кожен новий документ і його процес розробки виглядають так, наче ми запускаємо ракету в космос з великим вантажем на борту — це створює невизначеність. Не зрозуміло, якими ресурсами і яким чином відбувається розробка та реалізація таких документів, і це ускладнює процес. Звідси часто виникає повторення однакових елементів у різних документах. Було б доцільно спростити систему, поділити процеси залежно від етапу роботи. Наприклад, на етапі погодження візії не обов'язково описувати конкретні проєкти, які повинні бути у списку.

Такі процеси повинні ініціювати муніципалітети, а не бути нав'язаними згори. Гнучкість також важлива у тому, які документи розробляє конкретний муніципалітет, бо всі громади мають різні потреби. Якщо зверху надається велика кількість документів без можливості адаптувати їх до конкретних потреб, це лише створює перевантаження і збільшує кількість нереалізованих документів. Кожен новий документ має свій фокус, навіть якщо завдання схожі на попередні. Це демонструє тяглість процесу, адже коли з’являється конкретний запит, розробляється нова стратегія, що враховує попередні документи.

Наприклад, зараз паралельно розробляється Молодіжна стратегія Львова, де багато завдань і цілей повторюються, але вони переглядаються з новим фокусом. Так само відбувається з Інтегрованою концепцією розвитку, яка має конкретний фокус, але також реагує на інші документи, вже розроблені у громаді. Важливо, щоб ініціатива з розробки таких документів йшла знизу — від муніципалітету, що розуміє, які проєкти будуть реалізовані, і від мешкан_ок, які пропонують конкретні ідеї.

Для моніторингу реалізації цих документів важливо створювати муніципальні інститути, бо покладати всю відповідальність на муніципалітети може бути надто важким завданням через обмежені кадрові ресурси. З цієї причини необхідна кооперація різних стейкхолдерів: бізнесу, влади, громадських організацій і мешканц_ок. Усі ці сторони повинні бути залучені на всіх етапах — від розробки до реалізації та моніторингу, щоб забезпечити ефективність процесу.

Матеріал є частиною Українського Урбаністичного Форуму 2024. Форум організовує аналітичний центр Cedos, стаття вийшла за підтримки Фонду імені Гайнріха Бьолля.

Поділитися текстом